Le Produit
Cela paraît à priori simple mais l’expérience montre que la définition de ce que l’on comprend par produit fait souvent l’objet d’intenses discussions dans les entreprises industrielles ayant un portfolio complexe associant par exemple des produits et des ensembles complexes.
Prenons par exemple le cas d’une entreprise fabriquant des machines qui sont intégrées à un ensemble électromécanique étudié et fourni également par l’entreprise. La question qui se pose le plus souvent est d’identifier précisément le contenu et les limites des machines qui constituent les produits de l’entreprise incorporés dans le système global. Une machine peut elle même être constituée de plusieurs produits.
Il est donc nécessaire de prendre le temps de préciser ce qu’on entend par produit et de passer le temps nécessaire pour établir la liste complète et exhaustive de tous les produits de l’entreprise.
Lorsque l’on parle de produit on pense le plus souvent à un objet physique ayant une fonction bien définie. Un logiciel ou une application mobile par exemple sont également des produits bien qu’ils soient dématérialisés. La notion de produit peut être également étendue à tout service ou prestation parfaitement définis comme par exemple un abonnement internet, un contrat de maintenance, un compte bancaire, une assurance, etc.
Un produit doit être complètement défini par un dossier d’exécution comprenant les documents techniques et spécifications qui permettent à l’entreprise de le produire et un dossier marketing et commercial décrivant ses caractéristiques et les conditions commerciales destinées aux clients.
Peut-on alors considérer qu’un produit sur mesure est bien un produit au sens de la définition précédente ? Oui seulement si le produit sur mesure a des caractéristiques technologiques suffisamment bien définies et qu’il est peut être réalisé à partir d’éléments standardisés permettant sa conception et son chiffrage.
Les cas particuliers qui ne correspondent pas à cette définition ne font pas partie du Management de Produits. Il s’agit alors le plus souvent de prestations uniques réalisées en mode projet par l’entreprise pour elle-même ou un client. Par exemple la conception d’un prototype ou construction d’un ensemble complexe.
Pour la grande majorité des entreprises industrielles le chiffre d’affaires et la rentabilité sont directement liés au succès et à la rentabilité du portfolio des produits qu’elles proposent.
Le concept de Management de Produits
La diffusion actuelle du concept du Management de Produits au sein des entreprises montre que la durée de vie du produit a eu une influence majeure sur leur prise de conscience de la nécessité d’en maîtriser complètement le cycle de vie. Aujourd’hui toutes les entreprises du secteur des nouvelles technologies qui doivent faire face à une forte concurrence et une rapide obsolescence de leurs produits possèdent une organisation et des processus de Management de Produits.
Par nécessité, ce sont ces entreprises qui s’y sont intéressés en premier et qui en ont développé les concepts et méthodes. Elles savent que leur succès repose essentiellement sur une parfaite maîtrise de chacun des éléments financiers, techniques et commerciaux qui assureront la rentabilité présente et future de leur portfolio.
Cette maîtrise est l’objet du Management de Produit qui comprend l’organisation et les processus nécessaires pour définir et atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise pour la gestion et le développement de son portfolio de produits.
On pourrait alors penser que le management de produits s’adresse principalement aux entreprises ayant des cycles de vie de produits courts et pas nécessairement aux autres. Pourtant la pression accrue d’une concurrence mondialisée fait que toute entreprise industrielle devrait s’intéresser au management de produits pour maîtriser et développer les performances de son portfolio de produits. Les produits à cycle de vie long sont aujourd’hui confrontés à l’évolution rapide des technologies et des normes qui oblige à un suivi et des évolutions régulières au risque de perte de compétitivité et de parts de marchés.
De nombreuses PME/PMI industrielles n’ont pas encore intégrés ces concepts mais le Management de Produits n’est pas réservé aux grandes entreprises. Au contraire, il est l’un des outils permettant aux entreprises industrielles performantes de maîtriser leur développement dans un environnement complexe. Il faut le considérer comme un investissement sur l’avenir et non comme un coût supplémentaire.
Dans beaucoup de PME/PMI les discussions autour des produits et du portfolio sont très concentrées lors de l’élaboration et la mise à jour de la stratégie au sein de la direction générale. Par ailleurs les impératifs de la gestion quotidienne font que les départements de l’entreprise ont tendance à se constituer des bases d’informations souvent disparates conduisant à de multiples frustrations. Les difficultés de communication sont fréquentes sur ce sujet et d’autant plus difficile que les objectifs ne sont pas facilement coordonnés.
Un facteur aggravant fréquent est dû à la tendance naturelle des managers de concentrer l’essentiel de l’effort de leurs équipes sur la réussite de l’exercice en cours alors que le Management de Produits demande un effort constant d’anticipation et de préparation du futur. Le résultat le plus fréquent est une dérive des plannings de lancement, modification, réduction des coûts ou autres actions engagées qui ont des conséquences financières directes pour l’entreprise.
Le Management de Produits est une organisation transversale qui a pour objet d’organiser et maîtriser l’ensemble des informations techniques, marketing et financières qui concernent les produits de l’entreprise au cours de leurs cycle de vie et de proposer et diriger l’exécution des plans d’actions décidés par le management de l’entreprise pour développer et optimiser son portfolio.
Le Management de Produits a principalement pour objectif de préparer le futur de l’entreprise. Son rôle est stratégique.